详细介绍
“万里长城长又长，原来我的工时不算长”（萬里長城長又長，原來我嘅工時唔算長）
不宜工作宜去泰国，好想开会想去日本开花火大会，终于在成都找到比上司更会变脸的人，全力支持打工仔去旅行，每一句都精准刺中香港职场中的痛点，被网友们戏称为打工人疗愈墙。
短短三天，这块取代偶像应援位的广告牌，引爆了小红书 和FaceBook。甚至有内地游客专程来港打卡，不过最让我佩服的还是他在YouTube上投放的广告词——成都，一个只有马路是直的城市。你肯定很难想象，这波在香港铜锣湾刷屏的请假文案，背后竟是出自那个被调侃为互联网老国企的旅游品牌——携程 。没错，这个成为打工人嘴替的Trip，是携程集团面向全球市场推出的国际化旅行平台，简单来说就是，携程的国际版，正在与Booking、Expedia等国际巨头竞争。
当我们把目光从香港铜锣湾那面年轻、叛逆的广告墙，移回到我们手机里的携程App时，很多人可能会觉得，这仿佛是两个时代的产物。
在很多老用户心中，携程依然带着某种“历史的厚重感”。提到它，脑海里浮现的，可能还是那个功能繁复、层层嵌套的预订页面，或是一段与“智能客服”斗智斗勇，最终靠不懈努力才能接通人工客服的漫长旅程。
这些体验，源自携程早年作为行业霸主的路径依赖。凭借绝对的市场垄断地位，它一度形成了臃肿的组织架构，以及对用户体验几乎毫不在意的捆绑销售策略。这些老毛病曾长期被用户所诟病，也让外界对携程形成了根深蒂固的刻板印象。
与此同时，大家对携程创始人梁建章的印象，还停留在“创立携程后转身去搞学术”的阶段。但事实上，他几度不惜代价拯救携程于水火，甚至曾在早年间为了直播流量，亲自下场跨界cos。
那么，一路风雨飘摇的携程，究竟经历了怎样的跌宕起伏？携程最危险的时候，梁建章到底面临着什么样的艰难抉择？他又为何在企业家与学者之间反复横跳？此公司到底是一个“闭着眼薅用户”的利益机器，还是别有所图？为什么机票改签还要额外扣费？
本期，我们就顺着“梁建章”这个充满传奇色彩的主角，来聊聊携程这近三十年里，光环下的挣扎与野望。
梁建章前半生的履历，就是一部专门用来打击正常人自信心的“凡尔赛史诗”，如果别人家的孩子也分三六九等，那梁建章，是站在金字塔尖上往下伸手鼓励你的那一个。
被称作是“天才少年”的梁建章，13岁就编写了能自动创作格律诗的“古诗机”程序，还因此获得了第一届全国中学生计算机程序设计大赛的金奖。
随后，他15岁便直接以一个初中生的身份进入复旦大学少年班，是当时他们班里最年轻的成员，在复旦上了一年，梁建章就考进了美国乔治亚理工大学，仅利用四年的时间，他便完成了学士和硕士的学业。毕业时，梁建章也就刚刚过20岁。
人生坦途如斯，毕业后的梁建章顺利进入硅谷顶尖的科技公司甲骨文，一路平步青云，并在1997年，回国担任甲骨文中国区咨询总监。
这已经是大多数人无法企及的成功之路，但是天才的骨子里刻着”爱折腾“这三个字，对梁建章来说就更是如此。
二十世纪末，正是中国互联网行业的第一个黄金创业期。三大门户网站先后创立，激战正酣。阿里巴巴、腾讯、百度也先后在电商、社交、搜索领域发力，整个行业展现一种神仙打架，风口乱飞的景象。
梁建章只觉得必须要抓住当下的机会，至于投身于哪种行业，他突然想起从前和女朋友旅行时候迷路的经历，于是，搞一个旅游网站的需求出现了。
梁建章将这个想法向他的好朋友季琦提议时，两人一拍即合。后来他们又找到了范敏和沈南鹏，攒了一个四人局，这正是当年的“携程四君子” 。
梁建章搞系统，范敏搞运营，季琦搞市场，沈南鹏搞资本，四个轮子一台车，正好各有优势。
于是，在四个年轻人远大的理想照耀下，携程旅行网在1999年正式成立。携程创立之初，全球互联网都在追捧纯粹的“轻资产”——线上模式，梁建章却反其道而行，提出了日后被写进商学院教材中的双重运营策略，也就是“鼠标+水泥”。
简单概括就是，吸引用户线上下单，并把这些订单在现实中真正落地，确保你去得了，住得上。
“鼠标”指的就是当时的网站，携程设计了自己的网站系统和后台预定系统；“水泥”也就是线下运营的能力，尤其是客户服务中心和对酒店、航空资源的实际谈判和整合。
这套逻辑清晰的组合拳，很快就吸引到了IDG、软银、凯雷这些顶级风司的注意。没过多久，IDG的第一笔融资43万美元就火速到账，给了携程足够的弹药去开疆拓土。
当然，仗不是这么好打的，携程起初和线下酒店的谈判并不顺利，逻辑很简单，任何一家酒店都不可能把自家的房间控制权，交给一个不知道从哪里冒出来的互联网“皮包公司”。
面对铜墙铁壁，梁建章直接亮出王牌，承诺给同意合作的酒店提供控房量3-5倍的增量，这对酒店来说无疑是一种巨大的诱惑。
而效果也是立竿见影的。短短几个月，携程让合作酒店订房量急剧上升，通过携程预订酒店的月间夜量飙升到了15万。（间夜量=入住房间数*入住天数）
那时候携程就设有大量的电话客服，人工帮用户确认订单，改签，退订，甚至电话订票，同步进行的是，专业的销售团队在全国跑业务，一家家酒店谈合作，上线房源，统一价格。
靠着这套天罗地网式的打法，携程开始大把盈利，在中国在线旅游市场上一骑绝尘。
2003年，携程正积极准备着上市的动作。梁建章将目光对准了美国的纳斯达克，然而上市之路迎来了一个大槛儿——非典病毒丝毫没有征兆的降临了。是不是经历新冠后看非典，有种历史重演的感觉呢？
3月开始，非典在全中国范围内爆发，直接给中国的旅游业按下了暂停键，酒店关门，航班取消，携程的业务量就像断了电的仪表盘，指针“哐”地一下归零。CFO沈南鹏回顾这段时期时，表示那时的携程收入锐减，几乎为零。
同行纷纷裁员求生或者直接关门大吉，然而就在这个行业生死存亡的关头，梁建章却带领携程逆势而为，坚决不降薪，这招“休克疗法”保住了携程最宝贵的资产——身经百战，服务精良的团队。
他甚至快速找到应对非典的策略，梁建章判断，此次非典并非持久性的危机，并且将这段天上掉下来的空窗期当作内部培训期，进行客服流程的优化、技巧培训和业务知识竞赛，还利用最近一段时间对网站系统来进行全面优化和升级，解决了平日因繁忙而无暇处理的业务债。
正如梁建章预判的那样，非典在三个月后基本结束，旅游业迎来“报复性消费”浪潮，订单如同海啸般涌来。携程因为团队完整、系统强大，第一时间承接了井喷式爆发的订单，服务体验远超那些在危机中元气大伤的对手。
可以说，这一战不仅没有把携程打垮，反而帮它清扫了战场，借机吞噬了大量市场占有率，行业龙头的地位再无人可撼动。
凭借在非典危机中的出色表现和危机后的强劲复苏，携程赢得了长期资金市场的高度认可。
2003年12月，也就是非典结束仅半年后，携程成功在纳斯达克顺利上市，创造了中国互联网公司从创立到上市的最快纪录之一。
携程发行价为每股18美元，上市当日，以24.01美元开盘，收于33.94美元，上着的幅度为88.56%，是纳斯达克近三年来表现最佳的IPO。
2006年，携程的净营收已达到7.8亿元人民币，占国内在线%。正是因为携程在当时的市值和市场控制力已经强悍如此，让梁建章感觉到很无聊，没有对手，一种“独孤求败”的寂寥感在他心里疯狂作祟。
其实，早在梁建章卸任之前，当初攒局的“四大天王”，已经有两个先后离开，另起炉灶了：季琦跑去折腾出了后来的华住集团，旗下酒店品牌有几十个，如家，汉庭，你好，海友都是其名下的品牌。沈南鹏则华丽转身，成了日后投出中国互联网半壁江山的红杉资本掌门人，当然，现在已经改名叫红杉中国了。
而在携程如日中天之时，梁建章也宣布离开主战场，选择赴美国斯坦福攻读经济学博士。当时斯坦福只有4个录取名额，要求申请人一定要具有非常扎实的数学基础，梁建章后来还开玩笑说，他们收下自己确实冒了很大的风险，但如果马云去申请，他们肯定干脆不收了。
在斯坦福的三年，梁建章师从美国管理经济学之父爱德华·拉泽尔，做人口研究。
从没有哪个公司在CEO离开后，长时间不出问题的，携程要面临的危机，在梁建章转而投身人口研究的那一刻，种子就已经埋下了。
主心骨的缺失，首先导致的就很严重的组织架构问题，各个事业部成了独立的“小王国”，筑起高高的“部门墙”，决策流程变得异常漫长，无数个部门之间开会、扯皮、博弈，逐渐产生了被大家诟病的“官僚化”风气，等真正拍板下来，黄花菜都凉了。
携程曾经的斗志，在安逸中被消磨殆尽。整个公司从上到下，弥漫着一种“多做多错，少做少错，不做不错”的暮气。
作为CEO二代目的范敏是非常典型的职业经理人，他刻在骨子里的基因就是精细、严谨、成本可控。而范敏这种精细化的管理风格，也在不知不觉中，成为了“大公司通病”最完美的培养皿。
在范敏的管理下，携程的利润率常年维持在高位，财报堪称完美，但是当一个企业将财报作为唯一信仰时，用户们就成了第一个被献祭的羔羊。
任何需要烧钱、短期内看不到回报的项目，都会被视为对公司利润的威胁，当成本控制成为最高指令时，对使用者真实的体验和产品也就不再重视了。
就在携程的内部齿轮开始生锈的同时，外部世界的操作系统，正在被一行代码彻底重写。
2010年，乔布斯摁下了新时代的启动键，iPhone4一夜之间打开了一扇大门，移动互联网这一全新物种，像病毒一样席卷全球。
流量的入口，消费的场景、信息的渠道，被暴力的从沉重的电脑桌上，硬生生塞进每个人口袋里，一切PC端的玩法，正不可避免的，以肉眼可见的速度，变成古董。
在携程还在沉睡时，百度斥资3.06亿美元获得去哪儿网约62%的股份，成为去哪儿网的实际控制股权的人，此时百度投资部的负责人是汤和松，此人非常厉害，先后投中了91无线、爱奇艺、PPS、糯米等公司。
去哪儿网几乎是第一个从web端改为all in移动端的狠角色，当携程的移动端还像个半成品时，去哪儿疯狂抢占用户入口，月活用户数已经一骑绝尘。
以前的去哪儿网只是一个帮携程、艺龙导流的流量提供商，现在它直接自建出票团队，这在某种程度上预示着它从一个中介，摇身一变，成了和携程正面抢食的交易商。曾经最大的客户，转眼间就成了可以和自己分庭抗礼的死敌。
依靠百度这个大金主的流量，去哪儿还在2012年大打补贴战和价格战，大力推出机票、酒店满减等活动，用烧钱的方式换取市场占有率。那时候，用户只要在百度搜索酒店信息，会自动跳转到去哪儿页面，点击酒店预定，还会优先展示去哪儿资源，可以算得上亲儿子。
2011年5月，腾讯战略入股16%，成为艺龙网的第二大股东，就在同一天，海外旅行平台的龙头公司Expedia也参与了投资。在双方资金的共同支持下，艺龙开始参与移动端的激烈竞争，和腾讯红包活动相互配合，提升订单量，将这场残酷的价格战，直接推向最猛烈的时刻。
面对如此激烈的市场之间的竞争环境，携程的应对动作显然已经过于缓慢。携程当时并非没有推出手机APP，但它的产品思维仍然停留在PC端，导致交互逻辑很差，对用户很不方便。
与此同时，携程无法转变“利润为王“的惯性思维，下意识抗拒这场烧钱大战，结果只能眼睁睁看着市场占有率被对手一口口吃掉。
2011至2012年间，携程的股价一度腰斩，从超过40美元的高点，跌至不足20美元，市值大量蒸发。
大洋彼岸沉迷于学术研究的梁建章，接到一个老同学的电话，自称购买了携程对手的服务，并评价道：”真的比你们便宜，服务也不错。”
那时候的梁建章终于意识到危机，他下载和使用了竞争对手的App，并让朋友帮忙体验，一系列操作下来，最后不得不承认，携程在价格和产品体验等方面都已经全面落后。
2012年7月，针对艺龙、去哪儿网以大规模补贴、返现等方式掀起的价格大战，梁建章紧急召开内部董事会，真正开始应战。
他做了一个非常大胆的决定，那就是投入5亿美元和竞争对手在这场价格战上死磕到底。
要知道，5亿美元在当时简直就是个天文数字，它几乎等同于携程2011年的全年总营收。这笔巨额投入，相当于梁建章向所有竞争对手发出了一个清晰无比的信号：携程不仅财大气粗，更会不顾一切代价，在这场旷日持久的价格消耗战上奉陪到底。
他明白光靠烧钱不是长久之计，真正的危机在于移动网络浪潮的冲击。于是他亲自挂帅，带领团队深耕移动网络业务，把所有资源倾斜到App端。目标只有一个：让携程App在产品丰富度、界面设计和使用者真实的体验上都做到极致，成为行业标杆。
同时，他也没放弃携程的“水泥”——那些看不见的、深厚的线下服务和供应链体系，供给才是王道。
另外，他敏锐地意识到，臃肿、反应迟钝的组织架构，是携程发展的最大阻碍。于是，他将庞大的携程拆分成一个个灵活作战的“小事业部”，赋予事业部负责人更大的自主权、更快的决策链、更直接的考核激励。
艺龙CEO崔广福逐渐意识到携程的强大，单打独斗是不行的，他看准了当时也深陷价格战泥潭的同程。
同程，在景点门票和周边游领域是当之无愧的王者，但在核心的酒店业务上，却是一块明显的短板。而艺龙，其核心优势恰恰是酒店预订。
于是2014年4月，他向同程提出战略合作，双方进行资源互补，共同提升竞争力联合对抗携程。
后来，同程董事长兼CEO吴志祥直言，当时再不合作可能也活不下去了，于是双方一拍即合，可正当“婚事”已定，戏剧性的一幕来临了。
老狐狸梁建章似乎感知到了什么威胁，他几乎同时出手，在艺龙和同程4月28日即将北京召开公开合作的新闻发布会的前一晚，给吴志祥打了一通电话，开门见山地表达了想与同程合作的意愿，并提出要见面详谈。
吴志祥同意后，梁建章连夜从上海赶到苏州，两人在金鸡湖畔的一家酒店会面，谈判桌上，梁建章没有兜圈子，他向吴志祥提出了几个直击要害、几乎没办法拒绝的合作理由。
首先在市场占有率上，携程依然是绝对的第一，和携程合作，同程可以拿到最优质、最全面的酒店库存资源；同时，梁建章直接给出了一个远超过艺龙的报价，他表明了自己这边愿意出资超过2亿美金，战略投资同程。而这笔巨额资金对当时几乎弹尽粮绝的同程来说，无疑是巨大的诱惑。
于是，在4月28日一早，吴志祥紧急召集同程董事会成员开会后，艺龙同程的战略合作出现了惊天大反转。
同程内部一致通过了接受携程投资的决定，吴志祥艰难地打电话给艺龙CEO崔广福，告知对方原定于下午的发布会取消。据他自己回忆，这是他创业以来“最艰难的一通电话”。
几个小时后，一则官方公告震惊了整个科技和旅游界：携程宣布战略投资同程2.2亿美元，成为其第二大股东。这场原本艺龙同程精心策划的“联姻”发布会，终究成了“双程联盟“的嫁衣，而同程这次极具戏剧性的“反水”，也最终以向艺龙支付3000万元的补偿金，正式画上句号。
2015年，携程联合其他投资方组成财团，收购了艺龙当时最大股东Expedia所持有的艺龙62.4%的股份，其中携程出资约4亿美元，持有艺龙37.6%的股权，成为艺龙的第一大股东，完成鲸吞。自此，携程最大的竞争对手只剩下去哪儿网。
携程和去哪儿网之间的价格战，进入白热化阶段，两家亏损额居高不下，刺刀见红。
2015年8月，去哪儿网向中国商务部反垄断局举报携程收购艺龙后，其在线酒店预定的市场占有率可能超过50%，涉嫌违反《反垄断法》相关规定；而携程“以牙还牙”，以“去哪儿网多项并购行为涉嫌未申报”的理由，也提出了举报。
这场行业老大和老二无理取闹一般的“互掐”，也侧面反映了持久的价格战对双方来说都到了“同一个师傅教的，互相破不了招”的状态，其实早在2015年5月，梁建章便向去哪儿网发出过收购要约，但去哪儿网的CEO兼创始人庄辰超的态度非常强硬，直接拒绝了这一提议。
百度和去哪儿网的关系也比较微妙，百度控股去哪儿，庄辰超持股虽不足7％，却在企业内部享有绝对的权威和控制力，他并不愿和携程谈判，而是想打到擂台上只剩一个赢家。
还不到一个月，庄辰超就通过获得银湖投资的5亿美元融资，直接稀释了百度的股份，如果去哪儿网再融资一次，百度很可能就不再是控制股权的人，此举加深了百度和庄辰超之间的矛盾。
3个月后，百度将去哪儿董事会席位从7席扩大至9席，百度手里席位从3席扩充到5席，百度掌握了绝对的投票权。
于是，梁建章干脆直接找到李彦宏，经历了48小时的高强度谈判，最终双方通过股权置换，百度成为携程的第一大股东，持有25%的总投票权，而携程则拥有去哪儿网约45%的总投票权，成为去哪儿网的控制股权的人，协议签署后，庄辰超才被告知。
通过这次精妙的资本运作，梁建章兵不血刃地结束了这场旷日持久的战争。至此，中国在线旅业的“战国时代”宣告结束，携程拿下了在线%的份额，再次成为了当之无愧的行业霸主。
大局已定，梁建章再一次卸任CEO，2016年11月16日，携程董事会宣布任命孙洁为新的首席执行官，任命梁建章为执行董事会主席。
这意味着梁建章依旧是公司最高决策者，但携程从梁建章主导的“征服时代”，郑重进入了孙洁掌舵的“治理时代”，孙洁成为携程三代目。梁建章再次转身投入到他热爱的、关于未来的宏大命题——人口经济学研究之中。
在外界看来，梁建章的回归堪称完美。他不仅用最凌厉的资本手段终结了外部战争，也通过大刀阔斧的“事业部制”改革，将一个臃肿的帝国重塑为一支反应迅速的联合舰队，解决了曾经“决策慢、效率低”的问题。
然而“战时”的胜利并不意味着问题的根除，当携程重回和平的轨道时，新的问题开始浮现。
2017年10月9日晚上，著名演员韩雪在社交平台上发布长文，吐槽携程在机票和酒店预定中存在极其隐蔽的搭售行为，比如默认勾选酒店优惠券、贵宾休息室、保险等付费项目，消费者稍微不注意就会被多收费。
作为相当有一定的影响力的公众人物，发布这么一篇有着清晰指控的博文，这个事件迅速上了热搜，一瞬间点燃了公众积压已久的不满。
这起事件，精准地暴露了“和平时期”携程的病灶，那就是，当增长的压力从外部转向内部，当KPI导向压倒了用户的真实感受，当一个庞大的组织对无数的抱怨变得麻木而且迟钝时，商业模式的扭曲就成了必然。
面对汹涌的舆情，携程紧急道歉，并推出了一个名为“普通预订”的清洁版选项。这个看似亡羊补牢的举动，却也像一个自嘲式的注脚，反向证明了其他预订选项的“不普通”。
然而祸不单行，就在捆绑销售的风波尚未平息之时，一场真正的人道主义危机，在携程的腹地——上海总部，轰然爆发。
一个月后，2017年11月，几段令人发指的视频在网络上疯传。视频的拍摄地，正是携程引以为傲的员工福利项目——携程亲子园。
这个由CEO孙洁主持、梁建章拍板支持，旨在解决员工育儿难题的“模范工程”，在一夜之间，变成了虐童的人间地狱。视频中，身穿携程制服的工作人员，对嗷嗷待哺的幼童推搡、拉扯，甚至强行喂食芥末。
如果说捆绑销售刺痛的是用户的钱包，那么亲子园事件，则直接击穿了社会良知的底线。
事件的根源，暴露出携程作为一家旅游公司，在跨界运营专业幼教项目时，犯下了致命的错误：将运营完全外包给第三方，却在资质审核、日常监管等关键环节上，出现了灾难性的失职。
一个本来立意高尚的福利项目，最终演变成了一场巨大的公关灾难和企业丑闻。这一次，携程面对的，不再是商业模式的争议，而是对其企业文化、社会责任乃至基本人性的严厉拷问。
事件发生后，携程CEO孙洁与执行董事会主席梁建章都通过公开渠道道了歉，承认公司负有监管失职的责任，并承诺对受害家庭进行赔偿，对责任人做处理。尽管公司迅速采取了一系列补救措施，但虐童事件的严重性，使得携程的品牌形象和企业社会责任信誉，在当时遭受了空前严重的打击。
短短两个月内，从商业原罪到管理黑洞，在携程深陷内部问题的泥潭，视线被牢牢锁定之时，一个新的、维度完全不同的对手，已经兵临城下。
美团没选在携程最擅长的高端商旅和机票领域硬碰硬，而是从携程一度忽视的低星酒店和本地周边游市场切入。这是一种“农村包围城市”的策略，狡猾而致命。
2018年3月，美团酒店的间夜量市场占有率首次超过携程系的总和，达到了22.7%，这标志着美团在当时的在线旅业，已经成长为携程最强劲的挑战者。
首先是“守高地”，通过深度绑定高端酒店集团和升级会员体系，死守其利润丰厚的商旅“根据地”。
其次是“攻低线”，重燃价格战引擎，派遣地推“地面部队”深入三四线城市，直接在美团的优势领域展开贴身肉搏。
最后是“升维打”，利用其一站式平台的生态优势，进行交叉导流和内容化转型，试图以全局对抗局部。
携程凭借其深厚的根基，守住了核心阵地，美团则依靠高频打低频的锐利攻势不断蚕食市场。双方陷入了一场艰苦的、消耗巨大的拉锯战，难分胜负。
一派是“内容种草派”，以马蜂窝、小红书和抖音为代表。 它们不直接参与价格战，而是抢占流量的最上游——用户的“旅行心智”。通过攻略、笔记和短视频，它们在用户心中种下对某个目的地或网红酒店的向往，试图在用户打开携程之前，就已完成消费决策。
另一派便是“电商巨头派”，以阿里旗下的飞猪为首。 它试图用“做天猫”的逻辑改造旅游业，鼓励航司、酒店集团开设“官方旗舰店”，直接面向消费者。这种“去中介化”的平台模式，辅以阿里生态的巨大流量和“信用住”等金融工具，直接挑战着携程作为中间商的核心价值。
整个行业都在屏息凝神，观望这场新旧巨头之间的对决，将如何定义未来的十年。
然而，所有基于商业逻辑的推演和预测，在一个无法抗拒的天灾面前，都显得苍白无力。
2020年的除夕日，文旅部紧急通知，要求全国旅行社以及在线旅游企业，暂停经营团队旅游及“机票+酒店”的旅游服务产品。一时间，国内外航线大面积停飞，酒店、景区、度假村大批关停，本来应该是欢庆团圆，作为旅游黄金周的春节，却使整个旅游供应链陷入寒冬。
短短几天内，数以亿计的订单被集中取消，顷刻间引发了史无前例的“退改签”浪潮。在巨大的压力下，行业内出现了混乱与观望，许多平台和旅行社因无力垫付巨额退款而陷入困境。
在创始人梁建章的亲自坐镇指挥下，携程率先在业内发起了“全球旅业合作伙伴倡议”，并启动了重大灾害保障金，宣布为用户更好的提供“免费退订”保障。这在某种程度上预示着，携程将自己置于了风暴的中心，选择与合作伙伴一同承担，乃至先行垫付那笔高达百亿规模的退改损失。
根据携程2020年第一季度财务报表，其营收同比下降42%，净亏损达到54亿元人民币，这是上市以来的最大单季亏损。
曾因捆绑销售、大数据杀熟等问题而备受诟病的用户口碑，在这次真金白银的“逆行”面前，出现了显著的逆转。
社交媒体上，大量用户开始分享自己在携程成功免费退票的经历，在与其他平台的对比中，携程“厚道”、“有担当”的形象被广泛传播。这次果敢的行动，极大地对冲了过往的负面印象，让公众重新看到了这家有突出贡献的公司的责任与格局。
疫情形势进入了一段稳定期，但人心惶惶，业务冰封，行业进入了漫长的等待期。各大平台不得不开始花样百出的自救。
由于不能即时性地旅游，OTA(Online Travel Agency,在线旅游代理)、酒店和航空公司都开始尝试通过直播来“卖未来”，也就是，用特别低的价格预售未来的酒店套餐，机票盲盒等产品，来达到提前锁定用户和回笼现金流的目的。
但问题是，这套打法更像是溺水者本能的扑腾。用户热情有限，直播效果参差不齐，转化率低得感人。这点现金流，对于动辄百亿的亏损，连杯水车薪都算不上。
这一点，在各家公司发布的财报中得到了残酷的印证，就拿2020年第一季度来说，国航、东航、南航三大航空公司的亏损总额，就超过了140亿元。
当下低迷的市场和萧条的行业，急需一针强心剂，一个能够打破僵局、重建信心的标志性事件。
当时他刚从新加坡回国，结束14天隔离后，便马不停蹄地飞往了三亚。选择三亚，是因为那里是当时国内疫情控制最好的区域，最大有可能成为旅游业复苏的第一个突破口。
彼时的三亚，旅游业同样遭受重创，酒店空置，景区门可罗雀，地方政府和旅游企业都心急如焚。三亚市委书记童道驰向梁建章坦言，由于三亚第三产业占据GDP的70%，因此在疫情面前三亚的损失是要比其他城市更大的。
他的逻辑很清晰，在市场信心几乎为零的时刻，只有他这个创始人的身份，才能给予消费者、合作伙伴以及携程员工最大的信任背书。
于是，梁建章和随行人员临时组建了一支直播团队，由他本人亲自撰写直播脚本，2020年3月23日晚上8点，在三亚亚特兰蒂斯酒店最负盛名的尼普顿水底套房，梁建章开启了人生中第一次带货直播。
他穿着简单的白色T恤，没有带口罩，轻松地坐在镜头前。他的身后，是巨大的落地玻璃幕墙，深蓝色的海水里，鲨鱼、鳐鱼等海洋生物缓缓游动。
当晚的核心产品，是以原价4-5折预售的亚特兰蒂斯旅行套餐。但真正的杀手锏，是一条彻底打消用户顾虑的承诺：购买后，有效期未预约使用，可以直接申请100%全额退款。
这一条承诺，彻底打消了用户因疫情不确定性而不敢消费的顾虑，将购买风险降至为零。
这场直播的效果是炸裂的，根据携程官方当晚发布的战报，开播仅1小时销售额就突破了1000万元人民币，整场直播最终的总销售额达到了约2000万元。
这场首秀的成功，其意义远超销售数字本身。它不仅像一声惊雷，炸响在死寂的旅游业。更是成为了携程在疫情期间的重要经营销售的策略，并让身价百亿、享誉国际的学者型企业家梁建章彻底“放飞自我”，开启了此后长达一年的“BOSS直播”之旅。
2020年4月15日，在贵州西江千户苗寨，梁建章首次尝试变装，身着苗族服饰，戴上银饰头冠，化身“苗王”，推介当地的苗寨风情和酒店，当场成交近4000万元。
有了这次尝试，后面再多的cosplay便不在话下，每周三晚上八点，“BOSS直播”准时开播：在湖州，他成了手持折扇、吟诗作对的唐伯虎；到了天津，他穿上长袍马褂，客串了一把相声演员；在四川，他又戴上官帽，cos起了包青天。
20多场直播下来，梁建章不再满足于简单的Cosplay，还在直播中玩变脸、组乐队、跳海草舞、打快板、唱越剧……
这一系列近乎行为艺术的直播，贯穿了整个2020年。梁建章用一种最接地气，甚至有些“清奇”的方式，亲自为全国各地的旅游业站台。
携程“Boss直播”系列，累计创造了超过26亿元的交易额。这让携程在2020年第三、第四季度连续实现盈利，成为了疫情后全球首家连续两季度盈利的在线旅游平台。
相比过去那个在商战中冷酷精准的巨头形象，一个愿意为了用户扮丑的梁建章，显然更有人情味。
对于这种形象上的极大反差，梁建章自己也调侃，观察镜头中的那个自己时，也不免感叹太牛了。
这种“创始人亲自兜底还顺便整活儿”的亲民策略，也让携程的用户口碑达到了新的高度。
所以，时隔多年之后，梁建章又一次在危机关头，将携程拉回了正轨。与其说这是一次传统的商业拯救，不如说，他用一种极具时代特色，甚至略带魔幻现实主义色彩的方式，给奄奄一息的市场，完成了一次信心重建。
随着国内疫情得到一定效果控制，旅游业逐步走出低谷，市场环境发生了显著变化。这场自救，很快从梁建章的个人秀，演变成了携程的一套标准化打法，“BOSS直播”成了一个固定的IP，只是台前cosplay的主角，渐渐的从梁建章换成了公司的高管团队。
而梁建章本人，在确认这套模式能够稳定运转，成为公司日常营销的“新基建”后，也慢慢地减少了cosplay的频率，慢慢退回到了他更熟悉的幕后角色。
但这一次，梁建章没有再次放任携程，而是退居到一个战略思考者的位置，思考这个公司未来重建和生长的方向。
疫情后的很长一段时间让出境游直接冰封，市场上所有的玩家都被迫挤在国内市场。同时也削弱了携程在长途供应链上的优势，人们更倾向于将旅游当作一种即时性的本地生活消费，人们使用美团和大众点评等App的频率显著上升，使其成为本地旅游生态的主导者。
与此同时，小红书、抖音等内容平台纷纷推出了预定功能，交易的闭环从携程这种OTA变成了自己，完成了从简单的“种草机”向交易买卖平台转变。
另外，露营，飞盘，桨板，CityWalk等大量非标准玩法随疫情被催生出来，而这种新兴的，依赖氛围感的内容天然就适合在内容平台传播和发酵。而携程这种以“机票+酒店”为核心的标准化产品平台，本质上是代订工具，在捕捉这些新需求上显得反应迟缓。
随着商业模式根基的动摇和竞争维度的剧变，携程其实也做出了相应的对策， 除了固定环节“BOSS直播”，还推出携程社区，鼓励用户在平台内发布攻略、分享笔记、查询“必玩榜”、“必住榜”。这相当于在自家后院，建了一个小红书+大众点评的集合体，将用户的种草和决策努力留在携程内部。
当本地游的内卷，已经卷无可卷，当所有人都埋头于国内市场的存量搏杀时，梁建章意识到，这种适应和应对，终究会触碰到天花板。他需要为携程，寻找一条能够对抗未来不确定性的“第二增长曲线”。
其实早在疫情之前，梁建章就慢慢的开始部署“全球化”战略。2017年，携程收购了美国社交旅游网站，将其作为携程集团面向全球用户的统一品牌。
没错，也就是视频开头提到的那个在香港铜锣湾街头，用洗脑广告文案成为打工人嘴替的品牌。
而当疫情让全球旅游业按下暂停键，梁建章在用“Boss直播”维持国内基本盘的同时，更是利用这个难得的窗口期，将战略重心和海量资源，悄然投入到全球化的“新基建”之中。
他基于人口学的研究背景，让他习惯从宏观视角审视群体；而疫情期间直面用户的危机公关，则让他从微观上，切身感受到了真诚与信任的价值。
那么，如何在一个陌生的市场，快速地展现这种“真诚”？如何让全球用户，相信一个来自中国的旅游品牌呢？
携程选择的路径，并非让梁建章再一次强行刷脸，而是采取了一套更烧钱的策略：极致的本地化。
这套打法的核心，是让Trip在每个目标市场，都尽可能地看起来像一个“本地公司”，而不是一个遥远的跨国巨头。这体现在两个层面：
第一层，是营销上的入乡随俗，Trip选择了更有明确的目的性的本地化营销，通过精准把握各地用户的文化与消费习惯，实现本地化触达。
在韩国，Trip选择在地铁站投放大型户外广告，利用公共交通这一高频触点，迅速引发社会化媒体热议，抓住了韩国年轻人的关注点。
在香港，广告文案贴近打工人的生活节奏和心理诉求，精准戳中职场人的情绪痛点，激发共鸣，提升品牌亲和力。
但梁建章明白，这样的做法虽然能迅速提升知名度，本质上仍是营销驱动的传统打法，其效果需要持续的高投入来维持。
携程在东京、首尔、爱丁堡等地设立的多语言呼叫中心，并非新鲜事，其雏形在疫情前便已存在。但在全球化战略下，这些中心被大规模升级，从主要服务中国出境游客，转变为一个覆盖19种语言、7x24小时响应的全球服务网络。这解决了用户最基础的安全感问题，但经营成本也随之剧增。
随着生成式AI技术在各行业落地加速，旅业也迎来了新一轮的智能化升级，AI技术顺理成章地成为了携程，试图实现弯道超车的关键变量。
为了提升效率并创造差异化体验，携程将国内验证成功的AI技术，迅速应用到了海外平台上，他们推出了海外版的AI旅行助手TripGenie。
这个工具试图解决全球旅行者共同的痛点：信息过载和规划繁琐。用户都能够通过自然语言对话，让AI推荐行程、查询信息，并引导至预订，优化传统“搜索-比价”的繁琐流程。
同时，像Trip.Vision这样的AI识图应用也被引入，用户上传一张图片，AI就能识别景点并提供预订选项。
这种将AI深度嵌入产品矩阵的打法，是Trip在与Booking们的全球对抗中，一次明显的技术侧突围。面对品牌积累和用户体量的先发劣势，携程正尝试用AI技术在赛道中加速追赶。
而梁建章在这样的一个过程中的角色，更像一个幕后的总设计师和首席布道者。他频繁出现在达沃斯论坛、国际媒体的镜头前，向全球市场阐述他的AI旅游理念和全球化构想，为这场昂贵的远征争取外部的信任和内部的资源。
随着出境游的复苏，携程的全球化战略已初见成效。2023年，其大中华区以外的海外业务收入占集团总营收的约13%，其中 Trip平台贡献超过一半，成为国际化的关键引擎。
进入2025年第一季度，携程国际订单量同比增长超过60%，国际营收占比逐步提升至14%。这一系列数据背后，是携程在亚洲市场的快速扩张，以及欧美市场的稳步突破。
总而言之，携程的全球化，是一场“高举高打的本地化营销”与“重金投入的服务及AI技术基建”相结合的立体战。
它试图用最接地气的市场手段和最前沿的技术工具，在Booking和Expedia两大巨头牢牢把控的全球市场中，撕开一个属于自己的口子。这场战役的成败，不仅考验着携程的钱包深度，更考验着其技术能否真正转化为用户愿意买单的体验。
三十年跌宕起伏，从“鼠标+水泥”的重运营模式，到AI驱动的全球平台，携程的几乎每一轮转型背后，都能看见梁建章的身影。作为携程的创始人、数度归来的掌舵者，以及近年逐渐转向幕后，但依旧主导战略方向的“总设计师”，他以极其鲜明的个人风格，将自己与此公司深深绑定。
然而，一家平台企业的挑战永远都不可能止步于昨天。2025年7月，京东正式官宣进军酒旅业务，这家以供应链和即时履约著称的巨头，为了在电商领域获得新的增长，不但开启了外卖大战2.0与美团开始了硬碰硬，还将其擅长的逻辑，复制到一个更高毛利但竞争更复杂的新赛道。
虽然京东在酒旅这类“非标服务”领域的内容建设、服务履约等方面经验尚浅，它是不是具备运营复杂链路、应对突发问题的能力，仍有待市场验证。但在全域零售语境下，京东的入场是否会打破携程在用户心智中的长期垄断，迫使整个行业重新梳理流量、内容与交易的关系也尚未可知。
面对新一轮变量，携程能否在品牌惯性与平台惯性中继续前行，能否沉淀出更加可感知、可复购的使用者真实的体验，或是在全球化道路上一路青云。
这个答案，恐怕还要留给时间和市场，能解开这道题目的，只有这位反复在变量中不断横跳的斜杠企业家梁建章了。
4 艾瑞咨询-中国在线 澎湃新闻-携程高层公开发声：会提供无搭售机票预订，“哪怕倒贴成本”
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